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近年まれに見るこの不景気で多くの企業や会社員は悩まされていることでしょう。多くの企業は新しく人材を獲得することを拒み、既にもっている人材で対処していこうと考えているようです。その分、ひとりひとりのスキルや知識は重視される傾向にあり、多くの会社員の力が試されることになります。しかし、これといった知識が無くて不安を抱いている方も多いのではと思います。そんな方はマネジメントスクールに通ってみてはいかがでしょうか。マネジメントスクールは営業から人事に関することまで様々な知識を提供してくれます。料金は受講時間と科目によって様々ですが数万円から十数万円で受けられるようです。会社員のみなさん、ぜひ受講してみてはいかがでしょうか。

「経験知」を伝える技術 ディープスマートの本質 (Harvard business school press)

「経験知」を伝える技術 ディープスマートの本質 (Harvard business school press)

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【オススメ度】星

著者の提示する「ディープ・スマート」という概念に疑問

企業の生産現場での経験知や暗黙知をどう技術委譲するか？トヨタ生産方式に事例を見るように、図面や文書に明文化できない知識をどう伝承するか？が本書の記述の出発点である。企業経営には、投資的側面と財務情報の管理等、不確定要素があり、これを上手に遣り繰りすることが求められる。著者の提示する「ディープ・スマート」の委譲により、コーチが部下に経験を再創造させる「実験的知識獲得」が重要だと説く。これは、一定の年数を経なければ培えないノウハウである。実際、個人の資質と考え方に経験が加味されて、これが企業運営を上手く運ぶ人材を抜擢するしか仕方ないように個人的に感じる。著者の示したい点が不明瞭で、分かり辛い書籍だと思う。技術上のボルトが何故疲労破壊するか？車体の柱がどの箇所で折れ易いか？等、実験的に経験することで、知ることもあり、シミュレーション至上主義では何ともし難い事例もあるが、経営的観点からは、社会の基盤やニーズと企業体の存立理由や運営上の問題点等の噛み合わせの問題で、自然に儲かる企業もあり、わざわざ「ディープ・スマート」と称して固有の問題にしなくても良かったのではないか？と思う。以上

OJTを過剰に重視する風潮に一石を投じる一冊。

タイトルが示すとおり、
言語化が難しいが、経験的に獲得される重要な知識・技能について
伝える方法をまとめた本。
本書にある「ディープスマート」とはこうした知識・技能の事を指す。

この本で「ディープスマート」として表現されるものは、
職場での生活の中でOJT方式で獲得されるものが多いと思われる。
OJT方式は言語化（マニュアル化）が難しい知識・技能でも獲得させられる反面、
効果的に養成することが難しい、とみなされやすい。
よって、OJTを重視する環境では
マニュアル化された知識・技能が軽視されるばかりか
新しい知識・技能のマニュアル化そのものが軽視される、
そんな風潮を生み出す可能性がある。
現代の職場社会で
そうしたOJT方式を重視する風潮がどこまであるか定かではないが、
そうした風潮に一石を投じる刺激的な一冊だといえる。

なお、肝心の「ディープスマートを伝える技術」そのものについては
ディープスマート自体の言語化そのものが難しいためか、
どこかつかみどころのない感じもぬぐえない。
しかし、本書で「ディープスマート」として定義される数々の知識・技能を
意識的に言語化し、マニュアル化しようと努めるだけでも
職場の発展のためには有益なのではないかと考えさせられる一冊であった。

経験知の重要性を論理的に説いた本

畑村洋太郎先生の著書「技術の創造と設計」で提示された３現主義の重要性を米国的に表した良書です。

綿密な調査のすばらしさ、そして章立て構成からくる使いやすさと、海外のこの手の本にある良さが満載されています。内容的には2000〜2001年のネットバブル崩壊を中心に調査しているので個人的にで時代を体感していたのでとても分かりやすいです。そしてネットバブルから流れ出した負の遺産を、まさしく失敗学として次世代に活かしていこうとする姿勢が素晴らしいと思います。

マネジメントに関する知識はディープで継承が難しい．

マネジメントに関する知識は，製品や製造に関する知識より暗黙的・経験的であり，簡単には伝えることができない．ここではそれを「ディープスマート」と命名している．

本書では，「ディープスマート」の体系化を行うとともに，「ディープスマート」の継承に最も有効な方法は「指導のもとでの経験／コーチング」であると主張し，具体的なコーチングのパターンを示している．

登場する具体的事例は，２０００年ごろのシリコンバレー等のベンチャー企業の創業者が，経験豊富なコーチ（ベンチャーキャピタリスト，インキュベータなど）からマネジメント知識をどのように獲得し，それが企業の成長にどのように影響したかを，著者らが直接インタビュー調査した研究成果に基づいており，臨場感が伝わってくる．

技術移転や継承に関する文献は多いが，マネジメントに関する知識の移転や継承を体系化したものは少ない．実際，企業においても，技術や市場に関する知識共有・移転はある程度システム化されているが，よりディープなマネジメント知識の移転・継承に関しては，まったくの人依存・属人的であるケースがほとんどである．その意味で，読者の頭の中にデープスマートの継承に関する体系的な「レセプター」を構築できるだけでも本書の意義は大きい．

してはいけない経験知を持っていても、なぜまたその轍を踏むのか？

　多くの研究者に読んでもらいたい学術書という位置づけなら、目次をもっと詳しくする、索引、引用・参考文献一覧を付けるなど手を抜かないことだ。原著には、索引と文献一覧がある。はじめから気合が入ってない。読み終えて、振り返るにも本文だけではいかにも。

　本書の中心テーマである「ディープスマート」とは、「直接の経験を土台とし、時間をかけて蓄えられた暗黙の知識から引き出された洞察を生み出すもの」（ｐ．２６５）である。直接の経験とはどの様なものを指すのか、それが有効であるためには何が必要か、時間をかけてとは誰が誰に何年かけるのか、引き出すとはどういうことか、洞察・直感とは何か、それが組織の持続と成果を挙げることとどう関係があるのか。フィールドワークをベースに地道な探索と仮説・検証に取り組むが、読んでいて明瞭さに欠ける。

　全９章のうち、第７章から本題が始まる（ｐ．２２３）。それまで忍耐して、ドラッカーも野中郁次郎先生も引用されているが、研究の議論を構成する概念・事例のいわば暖機運転を延々と述べる、という章立てである。各章末に「ポイント」をまとめてあるのが救い。
　日本の自動車会社の効率の良さを浮き彫りにしている箇所があるが、労働者は一日中、機械音など人の声も聞き取れぬ環境の中で、思考力を失った頭で改善提案も提出せねばならぬ。レナードは参与観察もアクションリサーチもやっていないだろう、こういう点には触れずじまい。日本の自動車屋の目標・プロセスすべてが、万歳三唱ではない。米国メーカーだっていい車を作っている。

　ディープだからスマートというのではないか。シャローなものはなんというのか。ディープスマートに対して大きな意味を持つ「中核的信念」について議論は展開する。ＫＭのその後、に興味をお持ちの方、ご一読を。
　索引なし。